Formare al lavoro in équipe: condividere saperi, significati, valori. Un percorso di formazione attraverso l’auto mutuo aiuto e la meditazione

Introduzione

Una Residenza Sanitaria Assistenziale (RSA) ha bisogno di operatori affidabili, presenti, responsabili, consapevoli, attenti, formati tecnicamente, umanamente e con uno spiccato senso di appartenenza ad essa. Ha inoltre bisogno di ottimizzare e contenere i costi per la sostituzione delle assenze del personale. Questo risultato si può conseguire cercando di aumentare la sensibilità, la responsabilità, il senso di soddisfazione e il senso di appartenenza dei dipendenti. Un tale cambiamento consente di avere personale sempre più presente, contribuendo a contenere gli oneri derivanti dall’impiego di personale proveniente da cooperative per integrazioni o sostituzioni.

Gli operatori, dal loro punto di vista, hanno bisogno di trovare il senso del loro agire quotidiano e motivo di soddisfazione dal loro ruolo all’interno dell’azienda. Hanno necessità di riscoprire i valori profondi che li hanno indotti a scegliere una professione d’aiuto ( 1 Alliger e Janak, 1989; 2 Alliger et al, 1997; 3 Argyris,1993; 4 Baraldi e Cifalinò , 2009).

Nel presente studio si è sperimentato un percorso applicando la tecnica dell’Auto Mutuo Aiuto associata alla Meditazione. Il percorso è stato attivato per il personale -operatori addetti all’assistenza, infermieri, terapisti della riabilitazione, assistenti sociali e medici- di un reparto di RSA per valutarne gli effetti sulla gestione del reparto, sull’autostima, sul senso di appartenenza e nei rapporti infra ed inter professionali. La ricaduta a distanza attesa è un miglioramento della qualità delle attività socio sanitarie percepita anche dai degenti.

Obiettivi e scopo

Gli obiettivi dell’intervento attuato possono essere così riassunti:

1. Formare il personale a trovare soluzioni condivise in ambito lavorativo e relazionale con l’utilizzo del metodo dell’Auto Mutuo Aiuto associato alla Meditazione.
2. Rinforzare il senso di autostima e fiducia della propria e altrui capacità di affrontare e risolvere problemi operativi e conflitti all’interno del gruppo di lavoro.

I metodi adottati consentono agli operatori che presentano scarsa autostima di acquisire consapevolezza del proprio valore, ossia che “la mia presenza nell’èquipe ha il senso di realizzare al meglio il progetto operativo che abbiamo scelto e condiviso, la mia presenza serve a contribuire a realizzare l’obiettivo che ci siamo proposti”.
La consapevolezza del proprio valore, della responsabilità nella comunità e il patto di impegno contratto con i colleghi, diventano la chiave di accesso alla realizzazione di un’èquipe matura e radicata nei valori comuni condivisi. Ciò consente all’azienda la vera fidelizzazione dei collaboratori e, nel contempo, un risparmio economico diretto sui costi del personale. Consente, inoltre, una migliore relazione tra operatori: con il gruppo dirigente vissuto come corresponsabile, con gli ospiti e i loro familiari percepiti come alleati.

La tecnica dell’Auto Mutuo Aiuto (A.M.A.), associata alla Meditazione, orienta gli operatori verso la capacità di esprimere i propri pensieri in modo assertivo e condividere gli obiettivi comuni. In particolare, la meditazione permette di rilevare rapidamente e conoscere i valori, gli scopi ed i significati presenti nel proprio mondo interiore personale (il sé profondo) e, oltre al livello intellettuale, scoprire i propri talenti e condividerli con gli altri operatori affinché divengano “nutrimento” interiore collettivo in grado di far agire in coerenza con essi.

Materiali e metodi

Tra agosto e ottobre 2012 si è realizzato un primo ciclo complessivo di 15 incontri a cadenza settimanale, della durata ciascuno di 90 minuti, alternando interventi di condivisione assertiva dei problemi emergenti in reparto attraverso la tecnica A.M.A e interventi di Meditazione sul proprio mondo interiore, sui valori che reggono la propria esistenza. Il gruppo con cui si è realizzato l’intervento era costituito da tutto il personale (29 operatori) del Reparto1/1 a cui era proposto di partecipare liberamente, nel rispetto dei turni di lavoro, sia agli incontri di A.M.A che di Meditazione.

Durante gli incontri (realizzati a fine turno del mattino ed inizio turno del pomeriggio al fine di favorire la massima partecipazione) il personale, attraverso la tecnica A.M.A, ha analizzato i comportamenti personali all’interno del gruppo cercando, con la facilitazione offerta dallo psicologo, soluzioni ai temi emergenti e, con la Meditazione, di individuare i valori che muovono il proprio agire, sia a livello professionale sia personale, condividendo, se desiderato, quanto emerso. Il gruppo è stato valutato all’ingresso, e alla fine del primo ciclo di incontri, con 3 test psicometrici valutativi: Maslach Burnout Inventory (MBI), General Self-Efficacy scale (GSE) e Scala per la percezione del Clima Organizzativo (SCO) (5 Maslach,1981; 6 Sirigatti e Stefanile,1991; 7 Jerusalem, 1992; 8 Ripamonti et al, 2011). Il gruppo di intervento è stato confrontato con un gruppo di controllo individuato nel Reparto 1/5 simile per tipologia di servizio, operatori ed ospiti.

I gruppi di Auto Mutuo Aiuto

I primi esempi di AMA risalgono ai testi “self-help” di Smiles (9 Smiles,1859) nel 1859, e successivamente a “Mutual Aid” di Kropotkin nel 1902 (10 Kropotkin,1902). È solo nel 1935 che viene costituito il primo gruppo A.M.A così come è modernamente concepito. Oggigiorno la definizione più utilizzata per un gruppo A.M.A è quella di Katz del 1976 (11 Katz e Bender, 1976): “i gruppi di self-help sono strutture di piccolo gruppo, a base volontaria, finalizzate al mutuo aiuto ed al raggiungimento di particolari scopi. Essi sono di solito costituiti da pari che si uniscono per assicurarsi reciproca assistenza nel soddisfare bisogni comuni, per superare un comune handicap o problema di vita oppure per impegnarsi a produrre desiderati cambiamenti personali o sociali”.

Essi, dunque, costituiscono uno spazio e un tempo protetti all’interno dei quali le persone possono confrontarsi portando ognuna i propri vissuti, le proprie emozioni, le proprie opinioni e anche le proprie paure, così che sia possibile, nel reciproco ascolto, aiutarsi aiutando gli altri. Lo stesso facilitatore non assume un ruolo direttivo, non guida, e nemmeno consiglia, ma è “un mediatore che insegna a mediare, una persona che rende fluida la comunicazione, che trasmette la capacità di arrestare il flusso di coscienza per ragionare, per dare un nome ai disagi, per districare la matassa del conflitto e renderlo riconoscibile e accettabile” (12 Castiglioni, 2002).

Un esempio di traccia usata come premessa al senso e allo sviluppo degli incontri è stato condividere il senso del comportamento assertivo che si ha quando si affermano i propri punti di vista, senza prevaricare l’altro, ma evitando di essere prevaricati a nostra volta. Essere assertivi ci aiuta a:

• esprimere le nostre emozioni e idee, sviluppando auto-consapevolezza rispetto al modo in cui interagiamo con gli altri;
• ascoltare l’altro, le sue emozioni, le sue opinioni, i suoi obiettivi e i suoi bisogni; risolvere situazioni critiche/conflittuali e i problemi relazionali che talvolta si creano.

L’assertività non è dunque il COSA ci diciamo, ma il COME ce lo diciamo (Fig. 1).

La Meditazione

La meditazione è un’attitudine naturale che consente di riflettere e di interiorizzare portando ad uno stato di consapevolezza profondo riguardo al valore che si attribuisce alla vita personale affettiva e professionale. Vi sono numerose tecniche di meditazione; quella adottata nello studio attuale ha preso lo spunto dalla Meditazione Metodo Trasmuda® e dal Counseling esistenziale dell’Istituto di Scienze Umane ed Esistenziali (I.S.U.E.) riadattati e specificati per rispondere alle esigenze del personale socio-sanitario.

Risultati

Attraverso i tre test psicometrici utilizzati (illustrati in Figura 2) si sono rilevate le modificazioni psicologiche e comportamentali del personale prima e dopo il ciclo delle azioni formative comprendenti l’AMA e la Meditazione.

I risultati ottenuti (Grafico 1) ai test nel gruppo di intervento (reparto 1/1) sono stati confrontati con quelli del gruppo di controllo (reparto 1/5). Gli operatori del gruppo di intervento hanno eseguito i tre test all’inizio (T1) e alla fine dell’attività formativa (T2).

Vengono di seguito riportati i risultati osservati nelle valutazioni ai test per le differenze tra gruppo di intervento e gruppo di controllo secondo l’ordine in cui sono state condotte le analisi statistiche sugli stessi, effettuate attraverso l’uso del software SPSS versione 13.0 per Windows. I sentimenti di autoefficacia percepita sembrano correlare negativamente con la sottoscala Esaurimento Emotivo del test Maslach Burnout Inventory (r=-.518, p.=.010), e positivamente con la sottoscala Realizzazione Personale del medesimo strumento (r=.419, p.=.042). Essi correlano molto debolmente, e negativamente, con la sottoscala Organizzazione della Struttura della Scala per la Percezione del Clima Organizzativo (r=-.380, p.=.067).

La sottoscala Esaurimento Emotivo correla negativamente con la sottoscala Relazioni coi Colleghi della Scala per la Percezione del Clima Organizzativo (r=-.402, p.=.052), mentre la sottoscala Depersonalizzazione correla negativamente con la sottoscala Realizzazione Personale (r=-.574, p.=.003). La sottoscala Leadership della Scala per la Percezione del Clima Organizzativo correla positivamente con la sottoscala Relazioni coi colleghi del medesimo strumento (r=.830, p.=.000), mentre la sottoscala Organizzazione della Struttura correla positivamente con la sottoscala Esaurimento Emotivo del test Maslach Burnout Inventory (r=.478, p.=.018) e molto debolmente, e negativamente, coi sentimenti di autoefficacia percepiti misurati dal test GSE (r=-.380, p.=.067).

Relazione diretta tra ambiente di lavoro e variabili considerate nel gruppo di intervento e di controllo

L’analisi delle medie dei punteggi ottenute nei vari test e sottoscale (Grafico 1) dei reparti indagati evidenzia che: il livello dei sentimenti di autoefficacia percepita, misurato attraverso il test GSE, risulta nella norma per entrambi i campioni (media 29.48, deviazione standard 5.13), al pari delle sottoscale l’esaurimento Emotivo (media 20.2, ds 11.3, con valore soglia ≥ 21) e la Depersonalizzazione (media 7.0, ds 5.9, con valore soglia ≥ 8) del test MBI.

Risultano nella norma i punteggi della sottoscala Realizzazione Personale (media 32.5, ds 8.7, con valore soglia ≤ 28) 42.21 per il gruppo di intervento e 36.40 nel gruppo di controllo. Nel gruppo di intervento, tuttavia, i punteggi a T1 risultano 1 ds sopra la media della popolazione. Per quanto riguarda la Scala per la Percezione del Clima Organizzativo, pur in assenza di punteggi normativi, in entrambi i campioni i punteggi ottenuti si situano nel terzo quartile, indicando livelli medio-alti degli indicatori leadership, relazioni coi colleghi e organizzazione della struttura.

Non si evidenziano differenze di punteggio statisticamente significative, sebbene interessanti risultino i risultati ottenuti dal confronto delle medie nei due gruppi alla sottoscala Realizzazione Personale del test MBI e alla sottoscala Organizzazione della Struttura del test SCO. Queste presentano p-value rispettivamente di .086 e .067, non entro la soglia di attendibilità di .05, ma sicuramente interessanti soprattutto nell’ottica di un nuovo confronto a T3 per il gruppo di intervento (Tab. 1).

Ambiente di lavoro e variabili considerate nel gruppo di intervento a T1 e T2

Anche in questo caso, l’analisi delle medie dei punteggi ottenuti restituisce una situazione fondamentalmente invariata rispetto a quanto rilevato precedentemente. Il livello di sentimenti di autoefficacia percepita misurati attraverso il test GSE risulta nella norma sia all’inizio del ciclo che alla fine (media 29.48, ds 5.13), al pari delle sottoscale. Lo stesso risultato è valso per l’Esaurimento Emotivo all’inizio 18,93 ed alla fine del ciclo formativo 16,27 (media 20.2, ds 11.3, con valore soglia ≥ 21) e la Depersonalizzazione 2,64 e alla fine del ciclo 1,73 del test MBI. I punteggi della sottoscala Realizzazione Personale 42,21 e 42,91 permangono sopra la media (Grafico 2).

Per quanto riguarda la Scala per la Percezione del Clima Organizzativo (SCO), pur in assenza di punteggi normativi, i punteggi ottenuti per Leadership all’inizio 62,29 ed alla fine 61,09; relazioni coi colleghi all’inizio 27,17 e alla fine 27.00; e l’organizzazione di struttura all’inizio 14,50 e a T2 12,91 si situano nel terzo quartile, indicando livelli medio-alti dell’outcome misurato.

L’analisi delle medie dei punteggi nei due gruppi, effettuata attraverso regressioni lineari semplici, non evidenzia differenze significative da un punto di vista statistico (p.≤.05) (Tab.2), bensì alcuni punti di interesse.

Nei grafici 3 e 4, nel dettaglio per i singoli test e sottoscale, si osserva la variazione dei punteggi ottenuti nel gruppo di intervento a T1 e T2. In particolare, nel Grafico 3 si osservano i valori medi ottenuti attraverso la General Self-Efficacy Scale: 29,93 a T1 e 32,64 aT2. Tale variazione di punteggio medio, pur non essendo statisticamente significativa (.105), risulta interessante se comparata a quella degli altri outcome misurati, soprattutto tenuto conto dei soli 3 mesi di distanza tra una misurazione e l’altra. Una dato degno di nota, dunque, il cui trend di crescita andrà valutato più attentamente, ed eventualmente confermato, a T3.

Nel Grafico 4 i valori medi dell’item dell’esaurimento emotivo del Maslach Burnout Inventory sono a T1 18, 93 e a T2 16,27. Sempre nel Grafico 4 è descritto l’item della realizzazione personale con valori medi di 42,21 a T1 e 42,91 a T2; nello stesso grafico si osserva il livello di depersonalizzazione che dall’ iniziale 2,64 diminuisce a 1,73 a T2.

Il Grafico 5 mostra invece l’andamento dei punteggi ottenuti nella Scala per la Percezione del Clima Organizzativo (SCO). Inaspettatamente, questi diminuiscono, pur trattandosi di variazioni non statisticamente significative caratterizzate da p-value rispettivamente di .883, .982, .240.

Conclusioni

Le riflessioni degli operatori, il livello di consapevolezza e il benessere lavorativo esplicitato durante gli incontri e nel comportamento in reparto, incoraggiano a proseguire lo studio per valutare quale possa essere l’impatto economico di questa nuova proposta di formazione che ha coinvolto, complessivamente, la maggior parte degli operatori a cui l’iniziativa era rivolta (oltre il 60% ha partecipato alla metà degli incontri fermandosi anche oltre l’orario di servizio), con miglioramenti osservati e autoriferiti nella qualità delle relazioni tra operatori sia sul piano professionale sia personale.

I risultati economici di gestione ordinaria (costo per la sostituzione del personale assente, frequenza delle assenze, ecc.,) nel reparto sperimentale rispetto al reparto di controllo non sono, allo stato attuale della sperimentazione, significativi. Tuttavia il trend evidenziato nelle ultime settimane di sperimentazione fa intravvedere una riduzione delle assenze per malattia, con relativo risparmio nella sostituzione del personale (costo che incide del 70% circa sul bilancio dell’azienda sede della sperimentazione).